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海信、奇瑞人才瓶颈之思考

2014-03-15
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一个企业,最重要是可以是核心技术、核心管理制度,但关键是核心人才。市场经济商潮滔滔,财经界风云激荡,得人才者得天下,这在国外优秀企业的普世常识,我们的企业正在史前例地痛并感受着。

  这里我以海信和奇瑞两家国内企业为例。这两家企业有?#27426;?#30340;代表性:一家是电子信息产业的龙头企业、一家是汽车制造产业的巨子;一家已届不惑之年,一家创业才十年多,刚刚够得上有志于学的年纪;两家企业从海尔到奇瑞都是自主创新的中国制造业品牌,发展战略均以国际化为取向,目前共同遭遇人才瓶径的最大挑战。

  其实中国古老文化中不乏人才思想,无论是提倡仁义之师的儒家文化,还是无为而治的道家文化,十分推崇人本主义,其发现人才、重视人才、使用人才的思想荦荦大端,表达出了丰富的尊重、关?#22330;?#29233;惜人的思想,论涉为政、治民、兴邦、创业,可惜少有企业用人的知行总结,这当然与我国小生产的封建社会史有关。由于资本主义、市场经济的发展,国外企业对人力资源的意识先天灵敏,极具重视。美国是一个英雄主义的国家,企业英雄是企业价值的人格化。

  国际商用机器公司(IBM),自始至终把人放在第一位,尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,以此作为企业成功的关键。通用公司(GE)自创立的120年里,人力资源体系制度化并且?#27426;?#38761;新,这仿佛是一条自动化流水线式的孵化器,制造人才,人才再来制造业绩。

  GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元,领导人大部分时间来教导、发展、评估和提拔出色的人才,是业界最为严谨的人才发展流程。日本企业界把人事管理列为企业管理之首,认定人事管理是极具重要的项目,以人为本的管理就是一种依靠互相交心的办法,使每位员工都能正确认识他在组织中应完成的任务和应担负的责任,同时使他们能够最大限度地发挥自己的能力,使在企业组织中劳动的个人感到满意,体会到生活的意义。

  日本商界巨子盛田昭夫说得更是一语中的:“使企业得到成功的,既不是什么理论,也不是什么计划,更不是政府的什么政策,而是人!如果日本式经营有什么秘诀的话,那么我觉得,人就是一切秘诀的最根本的出发点。管理者最重要的任务就在于培养起与与职员之间的健康关系,在公司中产生出一种大家族式的整体观念”。

  我十分在意欧美企业的人才理论与实践,也十?#20013;?#36175;盛田昭夫的理念,不仅是用来反顾国内的企业,也希望国内企业从中有所启发,从人才瓶颈中破颈而出,快速形成企业名实合一的人才之道、发展之道。?#24247;?#21517;实合一,是因为国内企业家在为时已晚识上都承认人才对于企业的重要性,但由于企业历史不长,企业文化不厚重,对人才引发的的切肤之痛少有体会,所以真正做起来并不到位。

  早在三年前的2005年,海信就认识到人才捉襟见肘的内外忧患,管理人才匮乏,质量工艺人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏,不是总数的匮乏,而是适合企业国际化发展的核心人才不足。与此同时的奇瑞在历经?#37096;?#21457;展后,着力拓展国际化道路,国际化运作人才、技术人才、法律人才的缺乏成为心腹大患。两家企业不约而同的面临面临人才窘?#24120;号赏?#28023;外的销售人员,绝大部?#32622;?#26377;在国外生活和工作的经历,在国外复杂的市场形势和社会环?#24120;?#24863;到加力不从心,难以驾驭。事实?#24471;鰨?#20154;才问题是企业的第一位的问题。

  这一年,海信集团董事长牵?#20998;?#23450;了海信的人力资源体系。可是,中国的企业家的精神里没有国外企业家博大精深的用人之道,企业发展中没有人力资源的文化积淀,企业的人力资源管理体系以、人才战略从指导思想上是服从于企业的业务、产品和服务的,要不然海信的人力资源体系?#25105;?#25104;为一纸空文,没有真正的贯彻下去?周厚健本人也承认:“至今我们连一个像样的人才库?#27982;?#26377;建起来。”

  国外的优秀企业是“造人工厂?#20445;?#19968;家公司就是全球企业界的藏龙卧虎、人?#33021;?#33795;之地。企业发展、人力资源和业务、产品或服务三者的关系,是人力资源的优势促成业务、产品或者服务的进步,最终成就企业的发展,而国内企业发展是建立在业务、产品提升的基础前提下的,缺乏战略性人力资源管理的意识,人力资源的规划浮于表面?#30446;?#21495;、数据的整理加工,发现、培养人才明显不足,最终导致各类人才青黄不接。这在奇瑞的身上看得更加清楚。

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